Líderes costumam separar estratégia (o plano) de operações (o encanamento), como se uma fosse a parte interessante e a outra fosse burocracia. Na prática, como um negócio se organiza — quem decide o quê, como o trabalho flui, onde o custo fica — determina qual estratégia ele consegue executar.
Não dá para rodar uma estratégia premium, orientada a serviço, num modelo operacional construído para volume de baixo custo. A estrutura vai, em silêncio, se sobrepor à ambição todas as vezes. Quando estratégia e modelo operacional discordam, o modelo operacional vence.
Redesenhamos o modelo operacional para combinar com o rumo do negócio: esclarecendo direitos de decisão, removendo as passagens de bastão que atrasam tudo e colocando custo e capacidade onde a estratégia precisa — não onde se acumularam por acaso.
Onde os modelos operacionais costumam quebrar:
- Direitos de decisão pouco claros, então tudo escala.
- Passagens demais entre equipes que deveriam ser uma só.
- Custo distribuído por história, não por prioridade.
- Incentivos que premiam o oposto da estratégia declarada.
- Ninguém é dono do resultado de ponta a ponta, só do seu pedaço.
A estrutura segue a estratégia
Desenhe o modelo operacional com intenção e a estratégia fica mais fácil de executar a cada trimestre. Deixe ao acaso e você passará anos se perguntando por que bons planos continuam travando.